Lukas Schrott - Volkswirt und Psychologe: Eine Fehlbesetzung ist weit mehr als ein ärgerlicher Einzelfall. Sie kostet Zeit, Geld, Energie und oft auch Vertrauen im Team. Genau deshalb lohnt es sich, bei der Personalauswahl nicht nur schnell, sondern vor allem fundiert zu entscheiden.
Mit meinem Hintergrund in Volkswirtschaft und Wirtschaftspsychologie betrachte ich das Thema aus zwei entscheidenden Perspektiven: einerseits aus der wirtschaftlichen Sicht mit Fokus auf Produktivität, Effizienz und Folgekosten, andererseits aus der psychologischen Sicht, bei der Passung, Motivation, Führung, Verhalten und Teamdynamik im Mittelpunkt stehen. Genau diese Kombination ist in der Personalauswahl entscheidend. Denn eine gute Besetzung entsteht nicht allein durch einen passenden Lebenslauf, sondern durch das Zusammenspiel von Kompetenz, Persönlichkeit, Kulturfit und Entwicklungspotenzial.
Fehlbesetzung: Die unterschätzten Kosten
Wer bei einer Fehlbesetzung nur an Inseratskosten oder den Aufwand für Bewerbungsgespräche denkt, greift deutlich zu kurz. Die tatsächlichen Kosten entstehen auf mehreren Ebenen.
1. Direkte Kosten
Dazu zählen unter anderem:
- Kosten für Stellenausschreibung und Recruiting
- interner Zeitaufwand von HR, Fachbereich und Geschäftsleitung
- Kosten für Auswahlverfahren, Gespräche und Administration
- Onboarding- und Einschulungskosten
- Gehaltskosten während der Einarbeitungsphase
- Kosten einer möglichen Trennung und Nachbesetzung
2. Indirekte Kosten
Oft deutlich höher sind die indirekten Folgen:
- geringere Produktivität
- Fehlerkosten
- Reibungsverluste im Team
- Mehrbelastung für Führungskräfte und Kolleg:innen
- schlechtere Kundenerfahrungen
- verzögerte Projekte
- steigende Fluktuation
- Imageschäden am Arbeitgebermarkt
- Verlust von Wissen und Marktchancen
Gerade bei Schlüsselpositionen können Fehlbesetzungen schnell ein Vielfaches der reinen Rekrutierungskosten verursachen. In der Forschung ist seit Jahren gut belegt, dass sich Unterschiede in der Arbeitsleistung erheblich auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens auswirken. Vor allem bei qualifizierten und verantwortungsvollen Positionen ist der Schaden einer nicht passenden Besetzung daher oft deutlich größer, als zunächst angenommen wird.
Bandbreite der Kosten in Euro
Eine pauschale Zahl wäre unseriös, weil die tatsächlichen Kosten je nach Funktion, Gehalt, Hierarchieebene, Einarbeitungszeit und Verantwortungsumfang stark variieren. Als realistische Orientierung lässt sich aber sagen:
- Direkte Kosten einer Fehlbesetzung liegen häufig bei rund 10 % bis 30 % des Jahresbruttogehalts
- Indirekte Kosten liegen häufig bei rund 20 % bis 120 % des Jahresbruttogehalts
- Gesamtkosten liegen damit oft bei 30 % bis 150 % des Jahresbruttogehalts – bei Führungs- und Schlüsselpositionen auch darüber hinaus.
Beispielhafte Größenordnungen
Bei 50.000 Euro Jahresbruttogehalt:
- direkte Kosten: ca. 5.000 bis 15.000 Euro
- indirekte Kosten: ca. 10.000 bis 60.000 Euro
- Gesamtkosten: ca. 15.000 bis 75.000 Euro
Bei 80.000 Euro Jahresbruttogehalt:
- direkte Kosten: ca. 8.000 bis 24.000 Euro
- indirekte Kosten: ca. 16.000 bis 96.000 Euro
- Gesamtkosten: ca. 24.000 bis 120.000 Euro
Bei 120.000 Euro Jahresbruttogehalt:
- direkte Kosten: ca. 12.000 bis 36.000 Euro
- indirekte Kosten: ca. 24.000 bis 144.000+ Euro
- Gesamtkosten: ca. 36.000 bis 180.000+ Euro
Diese Werte sind bewusst als Orientierungsgrößen zu verstehen. In der Praxis können die tatsächlichen Kosten je nach Vakanzdauer, Fehlerfolgen, Teamabhängigkeiten und Kundenwirkung auch deutlich höher ausfallen.
Warum Fehlbesetzungen passieren
Fehlbesetzungen entstehen selten, weil einzelne Beteiligte „schlecht“ entscheiden. Meist sind es typische Muster:
- Stellenprofile sind zu unklar formuliert
- Anforderungen werden nur fachlich, nicht aber psychologisch betrachtet
- Zeitdruck führt zu Kompromissen
- Sympathie wird mit Eignung verwechselt
- Cultural Fit oder Team Fit werden zu wenig geprüft
- Potenzial wird nicht sauber von tatsächlicher Eignung unterschieden
Gerade hier zeigt sich, wie wichtig professionelle Personalauswahl ist. Strukturierte Interviews, valide Anforderungsprofile und diagnostisch fundierte Auswahlmethoden erhöhen die Trefferquote nachweislich.
Gute Personalauswahl ist kein Kostenfaktor, sondern Risikominimierung
Unternehmen, die in eine saubere Auswahl investieren, sparen langfristig Geld. Sie gewinnen nicht nur leistungsfähigere Mitarbeitende, sondern stärken auch Stabilität, Führung, Zusammenarbeit und Arbeitgeberattraktivität. Eine gute Besetzung reduziert Fluktuation, erhöht die Bindung und schafft die Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg.
Aus volkswirtschaftlicher Sicht ist das klar: Fehlallokationen von Personal verursachen Ineffizienzen. Aus wirtschaftspsychologischer Sicht ist es genauso klar: Menschen leisten dann am besten, wenn Anforderungen, Motivation, Persönlichkeit und Umfeld zusammenpassen.
Die richtige Besetzung ist auch für Kandidat:innen ein Erfolgsfaktor
Bei der Diskussion über Fehlbesetzungen wird oft nur auf die Unternehmensseite geblickt. Das ist verständlich, aber zu kurz gedacht. Denn die richtige Besetzung ist immer auch aus Kandidatensicht von großer Bedeutung.
Wenn ein Mensch in eine Position kommt, die fachlich, menschlich und kulturell wirklich zu ihm passt, entstehen klare Vorteile:
- höhere Arbeitszufriedenheit
- stärkere Motivation und Identifikation
- schnellere Einarbeitung
- bessere Leistung und mehr Selbstwirksamkeit
- geringerer Stress und weniger Überforderung
- klarere Entwicklungsperspektiven
- stärkere langfristige Bindung an das Unternehmen
Aus Sicht der Wirtschaftspsychologie ist das gut nachvollziehbar: Je besser die Passung zwischen Person, Aufgabe und Unternehmenskultur, desto höher sind Commitment, Leistung, Zufriedenheit und Bleibewahrscheinlichkeit.
Was eine gute Besetzung für Kandidat:innen konkret bedeutet
1. Mehr Sicherheit in der neuen Rolle
Wer in ein Umfeld kommt, das zu den eigenen Kompetenzen und zur Persönlichkeit passt, findet schneller Orientierung und kann früher wirksam werden.
2. Mehr Freude an der Arbeit
Wenn Aufgaben, Verantwortung und Unternehmenskultur zusammenpassen, steigt nicht nur die Performance, sondern auch Sinn, Energie und Motivation im Alltag.
3. Bessere Entwicklungsmöglichkeiten
Die richtige Besetzung schafft eine stabile Grundlage für Lernen, Wachstum und Karriereentwicklung. Kandidat:innen können ihr Potenzial gezielter entfalten.
4. Weniger Frustration und Fehlentscheidungen
Eine Fehlbesetzung belastet nicht nur das Unternehmen, sondern auch den Menschen selbst. Wer in einer unpassenden Rolle landet, erlebt häufig Überforderung, Enttäuschung und einen frühen erneuten Wechsel.
5. Nachhaltigere Karriereverläufe
Nicht jeder Karriereschritt muss möglichst schnell sein. Entscheidend ist, dass er sinnvoll ist und zur Person passt. Genau das erhöht langfristig die Chance auf beruflichen Erfolg.
Unser Anspruch bei Walser Personal Management
Genau hier setzen wir bei Walser Personal Management an. Wir bringen nicht einfach Positionen und Lebensläufe zusammen. Wir sorgen dafür, dass Unternehmen und Menschen wirklich zueinander passen.
Durch unsere langjährige Erfahrung in der Personalauswahl, Personalbesetzung und HR-Beratung wissen wir, worauf es ankommt: fachliche Eignung, menschliche Passung, Motivation, Werte und Entwicklungspotenzial. Wir arbeiten strukturiert, persönlich und mit einem klaren Blick für Qualität. Nicht die schnelle Lösung ist unser Ziel, sondern die richtige Lösung.
Unsere Stärke liegt darin, wirtschaftliches Denken mit Menschenkenntnis zu verbinden. Genau das ist aus meiner Sicht als Volkswirt mit fundiertem Know-how in Wirtschaftspsychologie ein entscheidender Vorteil. Denn eine gute Besetzung muss nicht nur heute funktionieren, sondern morgen auch Leistung, Stabilität und Entwicklung ermöglichen.
Bei Walser Personal Management stehen Qualität, Erfahrung und persönliche Beratung im Mittelpunkt. Wir verstehen Personalbesetzung nicht als reines Matching von Lebenslauf und Stellenprofil, sondern als fundierten Auswahlprozess mit Blick auf Kompetenz, Motivation, Persönlichkeit, Werte und Entwicklungspotenzial. Genau darin liegt der Unterschied zwischen kurzfristiger Besetzung und nachhaltiger Passung.
Unser Fazit
Eine Fehlbesetzung kostet fast immer mehr, als man auf den ersten Blick sieht. Sie bindet Ressourcen, senkt Leistung und kann Teams und Unternehmen über Monate belasten. Gleichzeitig liegt genau darin eine große Chance: Wer Personalauswahl professionell, strukturiert und mit dem nötigen Verständnis für Wirtschaft und Psychologie angeht, schafft echten Mehrwert.
Und dieser Mehrwert gilt für beide Seiten: für Unternehmen ebenso wie für Kandidat:innen. Unternehmen gewinnen passende Mitarbeitende, stabile Teams und weniger Risiko. Kandidat:innen finden Rollen, in denen sie sich entwickeln, leisten und wohlfühlen können.
Walser Personal Management unterstützt Unternehmen dabei, genau diese Qualität in die Besetzung zu bringen. Mit Erfahrung, Fingerspitzengefühl und einem fundierten Verständnis für Menschen und Organisationen helfen wir dabei, Fehlbesetzungen zu vermeiden und die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Denn die beste Investition ist nicht die schnelle Besetzung einer Stelle, sondern die passende.
Quellen
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.
Hunter, J. E., Schmidt, F. L., & Judiesch, M. K. (1990). Individual differences in output variability as a function of job complexity. Journal of Applied Psychology, 75(1), 28–42.
Boushey, H., & Glynn, S. J. (2012). There Are Significant Business Costs to Replacing Employees. Center for American Progress.
Oxford Economics. (2014). The Cost of Brain Drain.
Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.
Edwards, J. R. (1991). Person-job fit: A conceptual integration, literature review, and methodological critique. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (Vol. 6, pp. 283–357). Wiley.
